1. Comportamentul Organizaţional
Orice organizaţie pentru a fi eficientă trebuie să-şi elaboreze o concepţie generală asupra omului şi a naturii sale pe care să-şi fondeze apoi propriile acţiuni.
Mc. Gregor este de părerea că în spatele oricărui comportament al conducătorului se află o părere sau o concepţie despre netura umană.
Asumpţiile pe care managerii şi le formulează cu privire la natura umană au fost împărţite şi numite Teoria „X şi Y”.
Asumpţiile teoriei X sunt:
- omul mediu încearcă o aversiune înăscută pentru muncă, de aceea face totul pentru a o evita
- din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrînşi, controlaţi, dirijaţi, ameninţaţi dacă vrem ca ei să depună eforturi necesare realizării obiectivelor organizaţionale
- omul mediu preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, deţine puţine ambiţii şi caută securitate înainte de orice.
Asumpţiile teoriei Y sunt:
- consumul efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atît de natural şi plăcut ca şi distracţia. Munca este o sursă de satisfacţie, de aceea ea este căutată.
- Omul se poate autoconduce şi autocontrola dacă lucrează pentru obiectivele de care se simte atras
- Cea mai importantă recompensă este satisfacţia individuale de autoafirmare
- Omul nu numai acceptă dar şi caută responsabilităţi
- Se apreciază potenţialul intelectual
2. Teoriile motivaţionale
Teoria motivaţională a lui Maslow:
- comportamentul uman este direcţionat de o serie de nevoi care cer să fie satisfăcute
- odată satisfăcută o trebuinţă, altele îşi fac apariţia
- există o anumită ierarhie în oridnea satisfacerii nevoilor
- dacă o trebuinţă la nivel inferior nu a fost satisfăcută, aceasta împiedică apariţia unor trebuinţe de ordin superior.
Teoria echităţii a lui Adams
Cunoştinţe – bani
Procesul de intrare = ieşire
Teoria Herzberg
Se porneşte de la idea că angajaţii unei companii îşi compară raportul între eforturile proprii la locul de muncă şi recompensele obţinute în urma acestor eforturi, cu raportul de acelaşi tip al altei persoane.
O egalitate între aceste aporturi îi oferă angajatului o satisfacţie în muncă. O inegalitate este dimpotrivă aducătoare de insatisfacţie.
Teoria bifactorială a lui Herzberg
Factorii intriseci-motivatori: recunoaşterea eforturilor proprii, natura muncii, responsabilităţi atribuite, promovare, creşterea personală
Factori extrinseci-de igienă
Statutul social, securitatea / relaţii cu colegii/ salariu, condiţii de lucru/ superiorii ierarhiei / politicile companiei.
Motivarea non-financiară: sunt acele forme de recompensare şi stimulare care nu presupun acordare directă a unor sume de bani angajatului.
Bolile organizaţionale.
Burnout – epuizarea profesională. Persoanele care experimentează burnoutul sunt descries ca fiind obosite, epuizate fizic şi psihic, cu sănătate şubredă, capacitatea de muncă grav afectată.
Conceptul s-a lansat în perioada anilor 70. Burnoutul se mai caracterizează ca oboseală cronică, depresie şi frustrare generală, mod de viaţă sau a unei relaţii care eşuează.
Workaholismul – dependenţa faţă de muncă.
Grupuri şi echipe
Un grup de muncă constă din ansamblul de indivizi ce interacţionează pe baza unur aşteptări individuale şi de grup ce pot avea interese şi scopuri diferite, manifestă responsabilităţi individuale pentru rezultatele obţinute.
A- Grupuri formale constituite de organizaţie în vederea atingerii unui scop comun.
B- Grupuri informale – constituite din oameni din organizaţie care au interese comune
C- Grupuri de referinţă – grup de persoane cu care se identifică individul prin acceptarea normelor grupurilor respective şi poate influenţa semnificativ modul în care se comportă ceilalţi indivizi în cadrul grupului
Etapele de dezvoltare ale grupului
Tuckman în 1965 a identificat principalele stadii de dezvoltare
- formarea – există nesiguranţă, dependenţă de conducător şi încercarea de a afla cum trebuie să cooperezi în cadrul grupului. Managerul trebuie să se centreze pe procesul de cunoaştere, să fie unul eficient
- răbufnirea/ zbuciumarea – apar conflictele, rezistenţa emoţională, opoziţie la acţiunile de control, revoltă la poziţia de conducător
Managerul – ascultarea activă, rezolvarea de probleme, oferirea de Feed-back, încurajarea, gîndirea pozitivă
- normarea – se dezvoltă coeziunea grupului, apar norme, reguli, opinii exprimate deschis
Managerul – verifică dacă normele şi regulile stabilite de grup nu sunt în contradicţie cu scopul. El facilitează procesul de acţiune.
- funcţionarea – cînd problemele interumane sunt rezolvate, managerul evoluează eficacitatea grupului şi analizează efortul indual şi de grup.
- destrămarea/ suspendarea
Managerul trebuie să fie conştient de incertitudinile care pot să apară, să provoace membrii echipei la noi încercări de performanţă continuă.
Ultimele 2 etape ţin de echipa formată.
Definirea echipei.
O echipă de muncă este constituită dintr-un număr restrîns de oameni, cu competenţe complimentare dedicaţi unui scop comun, unor obiective de performanţă comună prin care se consideră reciproc răspunzători.
Diferenţele dintre grup şi echipă
Echipa: scop comun, responsabilităţi combinate, lider ales, deciziile împreună, comunicarea înaltă, coeziune de grup, rezolvarea conflictelor împreună, remunerarea comună
Grup: scop comun, responsabilităţi independente, lider numit, decizii fără implicarea membrilor, comunicare cu un nivel scăzut, conflictele se rezolvă individual, remunerarea individuală
Iteligenţă Eoţională
Modele ce definesc termenul de inteligenţă emoţională
I. Sovey-Mayer 1990 – consideră că IE implică:
- capacitatea de identificare a emoţiilor (recunoaşterea emoţiilor proprii şi a celor din jur)
- abilitatea de folosire a emoţiilor (în interacţiunea socială)
- managementul emoţiilor
I. Reuver-Bar-On 1992 grupează componentele de bază ale IE în 5 domenii: intrapersonale, interpersonale, managmentul stresului, adaptabilitatea la mediul schimbărilor, dispoziţia generală.
II. Modelul lui D. Goleman. IE include 5 factori:
- cunoaşterea propriilor emoţii
- autocontrolul emoţiilor
- motivaţia
- empatia
- relaţiile interpersonale
Clele 4 dimensiuni ale inteligenţei Emoţionale:
Competenţ personale: aceste abilităţi se referă la maniera în care ne ocupăm de noi înşine
- autocunoaşterea – înţelegerea propriilor emoţii şi impactul acestora; autoevaluarea corectă, încrederea de sine
- stăpînirea de sine – autocontrolul emoţional, transparenţa unui comportament onest, adaptabilitatea la situaţii, ambiţia de a performa, iniţiativa optimistă
- conştiinţa socială – empatia, perceperea emoţiilor celorlalţi, conştiinţa organizaţională
- gestionarea relaţiilor – conducerea inspirată, convingătoare, influentă; iniţierea echipei într-o direcţie nouă, gestionarea conflictelor, spiritul de echipă şi colaborare
Cultura organizaţională
Tipuri de cultuta organizationala :
cultura de tip retea
cultura comunitare
cultura fragmentara
cultura mercenara
Cultura de tip retea - caracterizeaza organizatiile a caror munca este bazata pe rutina, prietenie si loialitate. Acest tip de retea este util angajatorilor care trebuie sa stie ce fel de persoana sa angajeze.
Caracteristicile angajatului:
- extroverta si energizata de relatiile interpersonale-
- abilitati sociale dezvoltate (empatie, intuitie)-
- toleranta la ambicuitate si diversificare-
- loiala grupului din care face parte-
- rabdatoare
Caracteristicile culturii:
¾ spatiul fizic : usile sunt deschise, activitatile sociale sunt abundente-
¾ comunicarea : se realizeaza foarte intens ceea ce pernite ritmul rapid deschimb de informatii ceea ce duce la cresterea eficientrei-
¾ timpul : oamenii se cunosc unii pe altii si realizeaza prietenii de durata-
¾ identitatea : angajatii sunt similari
Cultura mercenara - se refera la faptul ca angajatii sunt intr-o permanenta competitie pentru performanta dar se pot solidariza in lupta cu inamicii externi.
Caracteristicile angajatului:-
- orientat puternic spre scop
- motivat de claritate si mai putin rezistent la ambiguitate
- mai pragmatic decat afectiv in relatiile de munca
- centrat pe succes
Caracteristicile culturii:
¾ spatiul fizic : este alocat in mod functional pentru ca angajati sa lucreze inmod eficient-
¾ comunicarea : scurta, directa si centralizata pe munca-
¾ timpul : multe ore de lucru; timpul personal este pretios pentru angajati-
¾ identitatea : angajatii se identifica cu succesul
Cultura fragmentara - o astfel de cultura se identifica atunci cand exista unnivel scazut de munca interdependenta si de grup. Avantajele acestui tip de cultura sunt autonamia si libertatea angajatilor.
- Caracteristicile angajatului:
- persoana introverta motivata pe independenta si reflectie personala-
- capabila sa conduca propria dezvoltare
Caracteristicile culturii:-
¾ spatiul fizic : usile sunt inchise,angajatii nu au voie sa paraseasca de preamulte ori incaperea-
¾ comunicarea : scurte discutii intre angajati
¾ timpul : cea mai mare parte din timp este alocata dezvoltarii individualeprofesionale
¾ identitatea : viata privata a angajatilor este aproape necunoscuta
Cultura comunitara - este considerat cel mai bun tip de cultura si duce lasporirea eficentei organizatiei. Cultura comunitara presupune membrii pasionati de ceeace fac si de rolul si locul lor in organizatie.
Caracteristicile angajatului:
- persoana idealiste pregatite sa faca sacrificii pentru realizarea unor obiective-
- persoane care lucreaza bine in echipa-
- persoane dispuse sa puna organizatia mai presus de propria persoana si deviata privataun dezavantaj al acestui tip de cultura este aparitia unor caracteristici propriigandirii de grup.
Caracteristicile culturii:
¾ spatiul fizic : spatiu de lucru comun;logo-ul firmei este peste tot-
¾ comunicarea : exista comunicare pe toate canalele-
¾ timpul : oamenii traiesc efectiv la locul de munca-
¾ identitatea : oamenii se identifica cu misiunea si valorile companie
Stresul Organizaţional
Conform lui Selye, orice eveniment sau condiţie dintr-o organizaţie care solicită adaptarea unui individ este un factor de stres.
În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt diferiţi, de la un post la altul.
Pentru manageri, aceştia imbracă forme ca: responsabilităţile faţă de superiori, necesitatea motivării subordonaţilor, respectarea termenelor, incadrarea in bugete, adoptarea schimbărilor.
Pentru funcţionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activităţii şi lipsa de responsabilitate, nemulţumirea faţă de statutul social, incertitudinea faţă de perspectivele de promovare, nemulţumirea faţă de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantităţii de muncă.
În cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiţiile periculoase de muncă, noxele.
În cadrul organizaţiei, factorii de stres sunt in general suprasolicitarea profesională, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri şi ambiguitatea, nesiguranţa postului.
Sunt trei tipuri de strategii antistress:
Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare şi se adoptă foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă in scopul reducerii la maximum a ambiguităţii şi insatisfacţiei in muncă, şi mergand pană la reamplasarea organizaţiei in locuri inverzite, in sedii care dispun de
toate dotările necesare reducerii stresului.
Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului
de stres din organizaţie prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport,
diete şi tratamente speciale.
Strategiile terţiare, care urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări
clare de stres prin programe antifumat şi antialcool, şi prin consilierea
gratuită şi confidenţială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.
Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care
pot fi măsurate atat financiar, cat şi prin imbunătăţirea moralului angajaţilor. Pentru
a fi eficiente, accentul trebuie să se deplaseze in timp dinspre tratament spre
profilaxie. Trebuie deci inceput cu schimbări şi continuat cu menţinerea bunăstării
angajaţilor.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu
Pune a tale două copeici